Что делать с конкурентом? Часть 1

Журнал по прикладной эстетике, 2/2006

В своей маркетинговой политике компании должны ориентироваться не только на потребности клиентов. Не менее важным является анализ деятельности конкурентов, объективная оценка своего места среди них и доли занимаемого рынка. Ведь именно совокупность всех этих факторов диктует выбор необходимой стратегии.


Сегодня, по мере насыщения рынка, потребитель, получивший возможность выбора, становится все более требовательным к качеству, надежности и безопасности товара. Снижение эффективности традиционной рекламы неизбежно приводит к ужесточению борьбы за предпочтения клиентов: компании предлагают им не только сам товар (услугу), но и стараются удовлетворить их ожидания, увеличивая скорость и удобство расчетов, вводя гарантийное и постгарантийное обслуживание, накопительные скидки и т.д. Борьба компаний за рынки сбыта оборачивается благом для покупателя, однако конкуренция между фирмами становится все более жесткой. В создавшейся ситуации правильный выбор конкурентной стратегии является, безусловно, предпосылкой для успешного развития бизнеса в целом.


Быть первым

конкуренция в красивом бизнесеЛидером товарного рынка считается фирма, занимающая доминирующую позицию и признанная таковым конкурентами и экспертами. Она служит ориентиром для конкурентов, мишенью для их атак или объектом для подражания. Как правило, лидер рынка вносит наибольший вклад в его расширение с помощью обретения новых потребителей, увеличения объема продаж своих товаров и совокупного спроса.

Такие действия выгодны, в конечном счете, всем работающим на рынке фирмам. Подобная стратегия обычно наблюдается на ранних стадиях жизненного цикла товара, когда трения между конкурента ми невелики, так как совокупный спрос расширяется и увеличивается достаточно быстрыми темпами. В конкурентной борьбе лидер обычно выбирает оборонительную или наступательную стратегию.

Оборонительная стратегия, или защита рыночной доли путем соответствующей реакции на действия наиболее опасных соперников часто используется фирмами, выпускающими инновационные товары. По мере развития рынка появляющиеся на нем конкуренты-имитаторы начинают атаковать лидера и ему приходиться защищаться, используя различные оборонительные стратегии, такие как:

  • введение новых технологий, разработка инновационных направлений;
  • консолидация рынка путем интенсификации сбыта и принятие политики полного ассортимента для охвата всех сегментов рынка;
  • прямая конфронтация: открытая демонстрация силы посредством ценовых войн или рекламных кампаний.

Целью наступательной стратегии является извлечение максимальной выгоды из эффектов опыта (состоящего в том, что реальные – без учета инфляционной составляющей – издержки на производство одной единицы продукции уменьшаются на относительно постоянную величину в 20–30% при удвоении произведенной продукции) и, в конечном счете, увеличение прибыльности. Такая позиция учитывает существование взаимосвязи доли рынка и прибыльности: фирме выгодно расширять свою долю рынка, однако существует предел, за которым затраты на дальнейшее расширение становятся чрезмерно высокими.


Атаковать или …

Если фирма не является лидером рынка, у нее есть два варианта: атаковать лидера, претендуя на его место, или стать последователем и копировать принимаемые им решения. Стратегия претендентов на лидерство, как правило, агрессивная, ее целью является смещение главенствующей фирмы. При этом претендент должен выбрать «театр военных действий», на котором будет производиться атака, и оценить возможную реакцию и стратегию защиты со стороны противника.

Что касается «поля боя», тут есть две возможности: фронтальное наступление и фланговая атака. Фронтальное наступление заключается в прямой оппозиции конкуренту, без учета его слабых мест, успех здесь во многом зависит от баланса сил. Из военной практики известно, что нападающая сторона должна превосходить противника в три раза, а все силы нападающих должны быть сконцентрированы на подавлении соперника.

Фланговая атака - это удары по тем стратегическим направлениям, где лидер оказывается слабым или недостаточно подготовленным. Она может быть направлена, к примеру, на регион или дистрибьюторскую сеть, в которой лидер представлен слабо, или на рыночный сегмент, к которому не адаптирована его продукция. По сути, фланговая атака должна стать для противника сюрпризом: наиболее успешная атака - абсолютно непредсказуемая. Чем неожиданнее наступление, тем больше времени понадобится конкуренту, чтобы предпринять ответные действия, да и деморализующий фактор не стоит недооценивать. Чаще всего фирма-претендент осуществляет ценовую атаку на лидера, предлагая тот же самый товар по более низкой цене. Такая стратегия эффективна, если лидер занимает большую долю рынка: принимая вызов и снижая цену, он несет большие убытки, в то время как претендент, особенно если это небольшая компания, теряет на небольшом объеме реализации.

Фланговые атаки могут принимать разные формы. Проведя прямую аналогию военным ремеслом, можно выделить фланговую стратегию, окружение, подвижную оборону и чрезвычайно популярный сегодня «партизанский маркетинг».


«Партизаны»

«Партизанским маркетингом» принято называть нетрадиционные методы продвижения, нацеленные на получение максимального результата при минимальных затратах. Термин ввел в оборот создатель рекламного образа знаменитого ковбоя Marlboro Джей Левинсон. «Партизанщина» в маркетинге - это использование против сильного противника относительно недорогих точечных ударов. Скажем, можно тратиться на традиционную рекламу своего салона красоты, но реально договориться, например, с бутиком по соседству о совместных акциях или корпоративном обслуживании актрис соседнего театра, которые везде будут рассказывать о замечательных мастерах…

Изначально «партизанский маркетинг» задумывался как инструмент для малого и среднего бизнеса, который вынужден искать нетрадиционные способы из-за недостатка средств, однако в условиях высокой конкуренции подобные методы берут на вооружение и крупные игроки.

Прежде чем предпринимать наступательные действия, важно правильно оценить способность лидирующей компании к ответной реакции и обороне. М. Портер - один из самых авторитетных экспертов в области стратегического планирования XX столетия, автор «цепочки создания ценности», «теории кластеров» и других широко известных концепций, применяемых менеджерами ведущих корпораций и специалистами по управлению, - предлагает учитывать следующие критерии:

Уязвимость: необходимо проанализировать какие стратегические маневры могут причинить конкуренту наибольший ущерб?

Провоцирование: какие шаги или события спровоцируют ответную реакцию конкурентов даже в том случае, если это потребует больших затрат и негативно скажется на прибыльности?

Эффективность ответной реакции: на какие шаги или события конкурент не сможет отреагировать быстро и эффективно, принимая во внимание его цели, стратегию, имеющиеся возможности и предположения?

Следует выбирать ту стратегию, на которую конкурент не сможет ответить по причине сложившейся у него ситуации или существования иных приоритетных целей.

Продолжение в следующей части...



Полина Цулакис
Маркетолог, руководитель отдела рекламы и PR Группы компаний «СпортМедИмпорт».
Эксперт НП «Межрегиональное профессиональное косметологическое объединение»
Редакция благодарит компанию «СпортМедИмпорт»за помощь в подготовке статьи
× Бизнес-проектирование Франчайзинг Рестайлинг Обучение Контакты О центре Реализованные проекты Заметки Наши партнёры Новости
menu
Замечание: Undefined index: schedule в файле /home/ec/web/estetik-consulting.ru/public_html/admin/seo_class.php (строка 65)
Эстетик Консалтинг
Эстетик Консалтинг
Эстетик Консалтинг